Durant cette étude les points suivants ont été abordés :
Quel est le profil du manager de transition en 2020 ?
Qu’est-ce qui les anime ?
Quel regard portent-ils sur leurs missions dans 5 ans ?
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Selon France Transition, la fédération des acteurs du Management de transition, « le management de transition consiste à recourir à des compétences opérationnelles externes de haut niveau et pour une durée limitée afin d’accomplir une mission spécifique ».
Le baromètre Ressources Transition montre que ce métier est de plus en plus convoité par les entreprises parce qu’elles doivent être davantage flexibles pour s’adapter plus rapidement et plus souvent. La crise sanitaire actuelle amplifie cette tendance.
Premier enseignement de ce baromètre, les managers de transition sont des professionnels très sollicités : au cours des 6 derniers mois, 41 % disent avoir été contactés entre 4 à 6 fois par les cabinets et 31 % de
1 à 3 fois.
« Nous voyons bien à travers nos clients que le recours au management de transition s’amplifie. Ils souhaitent être accompagnés par des cadres dirigeants pour des missions précises et ponctuelles. » explique
François-Michel COIRAULT, Directeur de Ressources Transition. « Par exemple, avec l’explosion du télétravail dûe à la crise du COVID-19, de nombreuses entreprises ont fait appel à nos services afin d’être accompagnées par des managers de la transformation ou des spécialistes de l’immobilier afin de réduire et réorganiser leurs espaces de travail ».
Portrait du manager de transition en 2020
Les professionnels le disent dans ce baromètre : un bon manager de transition est avant tout une personne opérationnelle ayant le sens du résultat, c’est un très bon communicant, doté qui plus est d’un leadership naturel. Le baromètre Ressources Transition permet de dresser le portrait du manager de transition en 2020, qui est :
‒ plutôt un homme (plus de 86 % des répondants) ;
‒ expérimenté : plus de la moitié a plus de 55 ans et 39 % ont entre 45 et 55 ans ;
‒ qui majoritairement a choisi le portage salarial (64 %) ;
‒ qui perçoit un taux journalier compris entre de 800 à 1 000 € (52 % des répondants), et de plus de 1 200 € (25 %) ;
‒ qui est satisfait de sa rémunération (82 %). À noter que cette dernière dépend de nombreux critères : expérience, durée et complexité de la mission ou encore la taille de l’entreprise mandatrice.
Missions complexes et challenge avant tout
C’est avant tout l’intérêt de la mission proposée (c’est-à-dire le challenge, la diversité ou la complexité de la mission) qui décide la quasi-totalité des managers de transition (91 %) à opter pour une mission plutôt qu’une autre. La rémunération est également un critère de choix pour 45 % des répondants.
Ils disent aussi exercer ce métier :
‒ parce qu’ils aiment se confronter à des situations complexes à dénouer (65 %),
‒ pour les challenges (54 %),
‒ pour travailler en mode projet (45 %),
‒ pour la flexibilité du métier et le travail sur une période donnée (43 %).
« Les managers de transition sont des personnes qui recherchent l’indépendance et la liberté. La diversité des missions et des secteurs qu’ils rencontrent allie leur besoin de changer d’environnement de travail et de projet avec leur désir d’accroître leur expertise. » commente François-Michel COIRAULT.
Pour quelle(s) raison(s) exercez-vous le métier de manager de transition ?
Dans 5 ans : accompagner l’agilité et le changement
Selon le baromètre, les managers de transition d’aujourd’hui estiment que dans les cinq années à venir, ils devront être aptes à :
‒ accompagner l’agilité, notamment dans la réorganisation et la transformation des entreprises ;
‒ accompagner le changement, c’est-à-dire comprendre et faire face aux nouveaux enjeux de la digitalisation. Il est donc primordial pour eux de se tenir informés des nouvelles avancées technologiques ;
‒ viennent ensuite la restructuration, la gestion de crise, la contribution à développer des emplois industriels, le développement de la performance opérationnelle des entreprises grâce aux outils de BI (Business Intelligence) et aux KPI (Keys Performance Indicators) prioritaires mais aussi l’évolution transverse au sein des structures.
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