"Retenir les gens." L'expression elle-même pose problème. C'est le premier point que soulève Jessica Samson, DRH d'Odity, dans ce nouvel épisode de Voix de recruteurs by Fed Group animé par Sébastien Charmille. Parce que la rétention, quand elle devient une action à déclencher, signifie que les dysfonctionnements sont déjà là. La vraie question n'est pas "comment retenir ?" mais "qu'est-ce que je dois garantir au quotidien pour qu'un collaborateur ne se pose pas la question de partir ?"
Cette nuance n'est pas qu'une question de wording. Elle dit tout d'une posture RH : proactive plutôt que réactive, structurelle plutôt que corrective. Et c'est à partir de là que Jessica Samson, forte de plus de 15 ans d'expérience RH dans l'industrie et le service, déroule une vision à la fois exigeante et profondément pragmatique.
Repenser la rétention : une question de posture avant tout
Ce que le mot "rétention" dit de l'état de votre organisation
Quand une direction RH active des leviers de rétention, c'est souvent parce que la relation s'est déjà fragilisée. La vraie ambition devrait être d'en arriver là le moins souvent possible en construisant dès le départ les conditions qui rendent le départ improbable. Ce glissement de posture, de la rétention vers la fidélisation proactive, est le fil conducteur de toute la réflexion de Jessica Samson.
Les chiffres qui remettent le salaire à sa juste place
Selon le dernier rapport McKinsey (2024), 41% des salariés quittent leur entreprise principalement pour un manque de reconnaissance et de sens, contre 28% pour une question de rémunération. Des chiffres qui bousculent une idée reçue tenace dans beaucoup d'organisations : non, le salaire n'est pas le premier levier de départ.
"Le salaire, c'est un prérequis. Une fois que tu as sécurisé ce sujet-là, c'est là que tu commences à avoir vraiment les véritables dysfonctionnements de ton entreprise." Ce qu'on trouve ensuite : manque de projection, manque de reconnaissance, manque d'autonomie, et surtout un manque de vision. Un point sur lequel Jessica Samson insiste : donner de la visibilité aux équipes sur la direction de l'entreprise n'est pas un luxe de communication interne. C'est une condition de base de l'engagement.
Comprendre pourquoi les collaborateurs partent vraiment
Une multiresponsabilité souvent mal assumée
Les raisons de départ sont rarement monolithiques. "Je suis convaincue que c'est toujours un ensemble d'éléments qui font que quelqu'un décide de partir." Management inadapté, absence de perspective, contexte organisationnel instable, projet personnel de reconversion ou tout cela à la fois. Réduire un départ à une seule cause, c'est passer à côté de la complexité réelle de la situation.
Et cette complexité implique une responsabilité partagée. L'entreprise porte sa part : management toxique, promesses non tenues, manque de reconnaissance. Mais le collaborateur aussi : difficulté à gérer le changement, résistance à se repositionner, attentes incompatibles avec ce que l'organisation peut offrir. Reconnaître cette multiresponsabilité, c'est aussi ce qui permet de gérer les départs avec lucidité et parfois d'accepter qu'une séparation bien gérée vaut mieux qu'une relation qui se dégrade.
Le quiet quitting : symptôme, pas tendance
Le quiet quitting fascine autant qu'il inquiète. Jessica Samson tempère : "Je pense qu'il y a beaucoup de fantasmes autour du quiet quitting." Le désengagement progressif d'un collaborateur n'est pas une posture idéologique : c'est le symptôme d'une relation qui s'est dégradée progressivement, souvent faute de dialogue, de feedback ou de perspective. "C'est comme les couples qui vivent sur le même toit et qui ne s'engagent plus dans les projets de famille."
Avant de diagnostiquer un problème de génération ou de culture du travail, la question à se poser est : qu'est-ce que nous, en tant qu'organisation, avons fait - ou n'avons pas fait - pour que ça arrive ?
Les leviers qui font vraiment la différence
Simple et basique : la révélation la plus contre-intuitive
"On se complique parfois un peu la tâche." Jessica Samson cite Orelsan et l'image est juste. Les collaborateurs ne restent pas pour un process RH sophistiqué. Ils restent parce qu'ils se sentent écoutés, vus, respectés, et qu'ils comprennent où va l'entreprise. "Je me sens écoutée, mon manager est présent quand j'ai besoin de lui, on me fait confiance, je peux grandir, je reçois du feedback." Ce n'est pas une liste de dispositifs à déployer. C'est une qualité de relation à entretenir au quotidien, pas seulement lors de l'entretien annuel.
La mobilité interne : un levier sous-exploité
C'est l'un des points les plus forts de l'épisode. La mobilité interne ne se résume pas à une promotion hiérarchique. Un changement de scope, une mission transverse, un nouveau périmètre de responsabilités : ces mouvements envoient un signal fort au collaborateur. "Tu lui dis que tu as confiance en lui, que tu crois en son potentiel, que tu le vois évoluer chez toi, que tu as envie d'investir en lui." En une action, on coche plusieurs cases fondamentales de l'engagement.
Ce levier est pourtant sous-utilisé, souvent parce qu'on le perçoit comme insuffisant, ou parce qu'on attend qu'un poste à plus forte responsabilité se libère. C'est une erreur. Un mouvement latéral bien pensé peut relancer l'engagement d'un collaborateur aussi efficacement qu'une promotion.
La culture du feedback : pas seulement en entretien annuel
Le feedback positif est aussi important que le feedback correctif et il est bien plus rarement pratiqué. "Ça nourrit, ça donne de l'élan, ça donne de la perspective." Un manager qui nomme ce qui fonctionne chez un collaborateur ne fait pas que le valoriser : il lui indique ce qu'il doit continuer à développer. Et ce faisant, il construit une relation de confiance qui rend le départ moins probable.
La règle est simple : ne pas attendre l'entretien annuel pour dire les choses. Ni les bonnes, ni les moins bonnes.
Les erreurs qui font partir les collaborateurs
Les fausses promesses : la bombe à retardement
C'est sans doute la prise de position la plus forte de Jessica Samson dans cet épisode. Promettre une évolution qu'on ne peut pas garantir, annoncer une augmentation sans en avoir les moyens, vendre un projet qui ne se concrétisera pas : "C'est la pire erreur qu'on puisse faire en entreprise. Factuellement, ça fait partir les gens."
La règle est sans équivoque : si tu ne sais pas que tu pourras tenir, tu ne t'engages pas. "La discussion, oui. La projection, oui. L'engagement, non, si tu ne sais pas faire." Ce que les collaborateurs apprécient, c'est la clarté, même quand la réponse est non, même quand c'est "je ne sais pas encore". Une frustration maîtrisée et expliquée vaut infiniment mieux qu'une promesse creuse.
Conséquence directe : ce qui est vrai dans la relation managériale l'est aussi dans l'annonce de recrutement. Vendre du rêve pour attirer des candidats génère des déceptions garanties et des départs anticipés.
Le manager surchargé de responsabilités sans les moyens d'y répondre
"On quitte un manager, pas une entreprise." L'adage est connu. Mais Jessica Samson y apporte une nuance importante : "Je trouve qu'on fait porter beaucoup de responsabilité au manager. Beaucoup. Et ce n'est pas très juste." Les managers sont aussi des collaborateurs, avec leurs propres besoins d'accompagnement, de feedback et de reconnaissance.
La fonction RH existe aussi pour les soutenir : reformuler ce qu'un manager n'arrive pas à transmettre, co-animer une conversation difficile, les aider à trouver les bons mots avec un collaborateur en tension. Ce binôme RH-manager, quand il fonctionne, est l'un des dispositifs les plus efficaces pour désamorcer les situations à risque.
FAQ
1. Quels sont les principaux leviers de rétention des talents en entreprise ?
Les leviers les plus efficaces ne sont pas les plus coûteux : feedback régulier, mobilité interne, clarté sur les perspectives d'évolution, présence et disponibilité du management. Selon les experts RH, ce sont la qualité de la relation managériale et le sentiment d'être reconnu qui déterminent en premier lieu la décision de rester avant la rémunération.
2. Pourquoi les collaborateurs quittent-ils leur entreprise ?
Les raisons sont rarement uniques. D'après le rapport McKinsey 2024, 41% des départs s'expliquent par un manque de reconnaissance et de sens, contre 28% pour une question de salaire. S'y ajoutent l'absence de vision claire, le manque d'autonomie et un management inadapté. La responsabilité est souvent partagée entre l'entreprise et le collaborateur.
3. Qu'est-ce que le quiet quitting et comment le prévenir ?
Le quiet quitting désigne un désengagement progressif du collaborateur, qui continue d'occuper son poste sans s'y investir réellement. Ce n'est pas une tendance générationnelle mais le symptôme d'une relation dégradée - faute de feedback, de reconnaissance ou de perspective. Le prévenir implique une culture du dialogue continu, pas seulement des entretiens annuels.
4. Comment gérer une demande de rupture conventionnelle sans aggraver la situation ?
Refuser une rupture conventionnelle sans comprendre ce qui se cache derrière la demande est rarement efficace. La priorité est d'ouvrir le dialogue : identifier la source de la frustration, évaluer si une solution interne est possible, et si ce n'est pas le cas, négocier une sortie propre plutôt que de laisser la situation se détériorer.
5. Les fausses promesses ont-elles vraiment un impact sur la rétention ?
Oui, et c'est l'une des erreurs les plus graves en matière de fidélisation. Promettre une évolution ou une augmentation qu'on ne peut pas garantir génère une attente qui, quand elle n'est pas satisfaite, provoque un départ quasi systématique. La transparence, même quand la réponse est négative ou incertaine, inspire bien plus confiance qu'un engagement non tenu.
6. Quel est le rôle de la mobilité interne dans la rétention des talents ?
La mobilité interne est l'un des leviers les plus puissants et les plus sous-utilisés. Un changement de périmètre, une mission transverse ou un nouveau scope envoient un signal fort au collaborateur : l'entreprise croit en son potentiel et investit en lui. Ce type de mouvement peut relancer l'engagement aussi efficacement qu'une promotion hiérarchique.
Pour aller plus loin
- Expérience collaborateur : ce qu'on promet aux candidats et ce qu'ils vivent vraiment
- Réussir ses 30 premiers jours : comment sécuriser sa période d'essai
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