Vous managez une équipe où cohabitent un baby-boomer qui répond aux mails le dimanche soir, un trentenaire qui mesure son engagement à ses résultats et un jeune diplômé qui ne comprend pas pourquoi il devrait être au bureau cinq jours par semaine. Les tensions sont là, mais d'où viennent-elles vraiment ?
Selon Sophie Flamant, coach et consultante RH, ancienne DRH et auteure de DRH, tous des héros, la réponse n'est pas celle qu'on croit. Dans ce nouvel épisode de Voix de recruteurs by Fed Group, elle démonte les idées reçues sur les générations et donne aux managers les clés pour transformer une source de friction en levier de performance.
Ce n'est pas un problème de valeurs, c'est un problème de référentiel
C'est la prise de position la plus forte de Sophie Flamant et sûrement la plus contre-intuitive. Les jeunes ne travaillent pas moins bien que leurs aînés et ne sont pas moins loyaux ni moins engagés. Ils ont simplement grandi dans un monde radicalement différent et donc développé des façons différentes de définir ces mots.
Un boomer qui a connu la sécurité de l'emploi, la carrière gérée par l'entreprise et la loyauté comme contrat explicite n'a pas les mêmes repères qu'un membre de la Gen Z qui a grandi dans un monde de précarité, de mobilité et d'incertitude. "Les nouvelles générations ont vu tout ça s'effondrer. Elles n'ont pas connu le même monde." Ce n'est pas un écart de valeur, c'est un écart de contexte. Et confondre les deux, c'est déjà perdre la partie.
D'ici 2030, Gen Z et Millennials représenteront 74% de la population active mondiale selon Deloitte. Ce n'est pas un phénomène à anticiper, c'est une réalité qui est déjà présente dans vos équipes.
Le vrai problème : le contrat implicite que personne n'a écrit
Au cœur des frictions intergénérationnelles, Sophie Flamant identifie quelque chose de très précis : l'absence de contrat explicite. "On travaille aujourd'hui en entreprise sur des contrats implicites. On n'a jamais défini ce qu'est un collaborateur loyal." Résultat : chacun applique sa propre définition et personne ne le sait.
Pour un collaborateur senior, être engagé peut signifier répondre à un message à 23h un dimanche. Pour un collaborateur junior, être engagé signifie atteindre ses objectifs dans les délais. Les deux sont sincèrement convaincus d'être exemplaires et les deux jugent l'autre à l'aune de leur propre référentiel. "La nature a horreur du vide : dès qu'on n'a pas explicité quelque chose, les règles implicites existent et les incompréhensions aussi."
Ce que cela signifie concrètement pour un manager de proximité : si les règles du jeu ne sont pas écrites, c'est vous qui en subissez les conséquences chaque jour, en réunion, dans les couloirs, à la machine à café.
Ce qui ne fonctionne pas : les ateliers intergénérationnels
Sophie Flamant les a elle-même organisés quand elle était DRH. Et elle le dit sans détour : "Ces ateliers ne servent à rien." Réunir des générations pour qu'elles s'expliquent mutuellement comment elles fonctionnent n'a jamais résolu de tension profonde. Pire : ça les renforce, en donnant une légitimité à des catégories qui ne correspondent pas à la réalité des individus.
"On les oppose, alors que si on les mettait tous dans un cadre commun, sans notion de génération, ça marcherait bien mieux." Le problème n'est pas que les générations ne se comprennent pas, c'est qu'on leur demande de se comprendre au lieu de leur donner un cadre commun dans lequel travailler.
Ce qui fonctionne : définir le cadre, pas les personnes
La solution que Sophie Flamant défend est simple à formuler et exigeante à mettre en œuvre. Elle tient en trois étapes.
- La première : que le Codir se saisisse du sujet et définisse ce qu'est un collaborateur loyal, engagé, performant au sein de leur organisation, avec ses spécificités. Pas une définition universelle mais bien une définition locale, construite collectivement, qui s'applique à tous quelle que soit la génération.
- La deuxième : que les managers de proximité s'approprient ce référentiel, y participent et l'animent dans leurs équipes. "Les managers de proximité sont les premiers qui vont devoir faire cohabiter les générations. Ils doivent avoir compris le référentiel, y avoir participé et ensuite l'animer." Ce n'est pas un rôle de police, c'est un rôle de traducteur.
- La troisième : que chaque manager définisse, sur la base du cadre commun, les règles spécifiques de son équipe. "Le contrat explicite protège la relation. Une fois que c'est écrit, tout le monde est sur le même pied d'égalité."
Le rôle du manager face aux jugements mutuels
Les frictions intergénérationnelles se manifestent d'abord sous forme de jugements : "Les jeunes sont feignants, opportunistes, ils partent dès qu'ils voient mieux ailleurs alors que les anciens s'enkystent, résistent au changement, courbent l'échine." Ces raccourcis circulent dans toutes les équipes et empoisonnent la collaboration sans que personne ne les challenge vraiment.
Le rôle du manager de proximité face à ces jugements n'est pas de jouer l'arbitre entre deux camps. C'est de ramener chacun au cadre commun. Quand le contrat est explicite, recadrer devient possible sans paraître partial : "Peu importe ta génération, voilà ce qu'on attend ici. Voilà comment on mesure l'engagement. Voilà ce que signifie être loyal dans notre équipe." Le référentiel fait le travail, pas l'autorité du manager seul.
La transmission du savoir : le sujet que personne n'anticipe
Il y a un angle du management intergénérationnel que Sophie Flamant soulève et qui est souvent négligé : la transmission des compétences. Faire cohabiter des générations, c'est aussi créer les conditions pour que ce savoir circule dans les deux sens.
Les seniors ont une expertise et une mémoire de l'organisation que les juniors n'ont pas. Les juniors ont une maîtrise des outils, des usages et des codes que les seniors n'ont pas toujours. Un manager qui ne crée pas délibérément des espaces de transmission dans les deux sens laisse partir des savoirs irremplaçables et rate une opportunité de cohésion naturelle.
À lire : "DRH, tous des héros" de Sophie Flamant
Dans son premier livre, Sophie Flamant s'adresse à tous les professionnels RH (DRH, RRH, managers) convaincus que le monde du travail a besoin d'un vrai changement, mais qui ne savent pas toujours par où commencer.
Loin d'un guide de bonnes pratiques classique, "DRH, tous des héros" est un manifeste. Sophie Flamant y développe 14 problématiques RH concrètes dont un chapitre entier consacré au management intergénérationnel et à la notion de loyauté. Elle s'appuie sur son expérience de DRH, des apports en neurosciences et en philosophie, ainsi que des études et des questions d'introspection pour passer à l'action.
"DRH, tous des héros" est disponible en librairie et sur les plateformes en ligne comme Cultura.
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